由国务院医改办等八部委于2017年在全国范围内全面推行「两票制」，即药品从出厂到终端医疗机构（医院）购销环节不得大于两次（两张卖出发票）。 如此则造成了原本药企到终端医疗机构之间的（省市区等）层层代理商，在药品流通环节中瞬间退出历史舞台。
而事实上，原先这些代理商不仅仅承担了分销功能，更重要的还包括有：垫资功能、地区准入、渠道开发、渠道维护、终端准入、终端推广等职能。除了垫资外，以上其他业务项目均需要“营销费用”的支撑。两票前；代理商通过低价买进高价卖出赚取差价，“营销费用”已含在卖出价利润之中，可自行承担。
而两票执行后，并不意味着地区准入、终端推广等业务项目不再需要。该支出的“营销费用”依然需要列支，区别仅仅在于到底由谁去执行、谁去花销。但现实情况是：国内80%内资药企在两票前以及两票执行两年以来的今天，并没有覆盖各级市场的自营团队，所以自身是无从去执行以上那些业务项目。所以营销服务外包成为必然。
营销服务外包给谁最为合适？自然还是原先那批“代理商”，毕竟他们有成熟的业务网络。所以就需要向这批“代理商”支付大量服务费用，这包括以上所述营销费用，还包括“执行这些营销活动的额外商务差价支出”。这里所说的“代理商”还是一样的群体，但组织结构已发生巨大变化，他们为了能承接这样的“营销服务外包”的总职能（以及服务费用），必须有相应的业务主体，就是所谓的CSO企业（咨询、推广类公司）。
以上就是CSO业务模型诞生的过程，以及存在的必然性。但较为严峻的问题在于：药企支付给这些CSO企业大量服务费用，得有个说法，毕竟占到了药企营业额的半壁江山。当然，实际情况是：CSO企业肯定是去做了营销活动，但问题关键在于如何真实反应业务真实性？原先代理商自己做，自己报销费用，较为简单，管控仅仅局限在企业内部。即使有虚开，风险也仅仅存在于代理商自身，不涉及药企。
所以，药企需要建立一套业务管控措施，来确保这些费用支出的合理性，建立企业安全运营之防火墙；而CSO也需要建立一套流程，来证明业务的真实开展，并有理有据的交付给药企。