好保姆不必等孩子哭闹，总能在孩子饥渴之前备好水和奶。好商业对于医院药房品种采购计划的了解，不应该等到产品出现短缺时才发现，要提前做好准备。鱼精蛋白注射液短缺现象很快缓解了。人们很快会淡忘患者于生命垂危之际，对抗凝药物鱼精蛋白望眼欲穿、心急如焚、遥遥无期、不见踪影、呜呼哀哉的情形；医药商业公司也很快会在忙碌中忽略医院采购人员1天3次催促到货的场景。倒是医药商业在谈论年度战略时，老板们会又一次信心满满地说：“我们要坚定地做医药流通服务商，为医院药房提供增值服务。”

    一方面是对价值需求的漠视，另一方面是信誓旦旦的增值服务，这种对立的戏剧性的场景对某些公司来说，可能是杜撰。他们会因为鱼精蛋白的短缺引发反思，为医院药房所需要的急救和必须药品建立预警式的服务机制。而对医药流通行业中的大多数商业来说，可能就是一听、一叹，甚至是一笑之后的一如既往。

    细节决定成败，那些能担大任、持续进步的人和企业对细节的细腻关怀程度都会超过一般人。台湾经营之神王永庆年轻时，刚就业不久就开了一家小小的米店。在竞争激烈的市场环境下，面对强大的竞争对手，王永庆会同每一个买米的客户尽可能的交流，了解对方的家庭人口、饮食习惯，判断对方在固定时间内大约需要的米量。当客户的米快吃完的时候，王永庆便会主动上门送米。当时，客人家用米缸盛米。王永庆会替客户将没有用完的米先清出来，再倒入新米，将陈米放在上面。就这样，王永庆赢得了众多家庭的肯定，当然，也赢得了对众多家庭用米的控制权。类似的，有时我们会根据医药商业的细节去判断这家公司的未来，比如医药公司仓库的洁净度可以判断公司的管理者。

    按照医药公司在鱼精蛋白短缺事件中的表现，我们可以给医药公司做个分类。一类医药公司会借助鱼精蛋白短缺的机会谋求财富，鱼精蛋白是基本药物，涨价是不敢的，那就创造搭售的机会，通过非基本药物谋取机会利润。一类医药公司会积极寻找产品，致力于确保供应。还有一类公司就说两个字“没货”，然后，该干嘛干嘛。第四类公司是在致力于帮助医院药房寻找产品供应的同时，以此为戒，建立医院应急药品预警系统。

    不管以前有没有建立医院药房预警机制，受鱼精蛋白短缺事件的提醒，现在做不做预警机制是检验企业是否真的在为医院药房服务、是否在为医药流通事业服务，以及是否在做增值服务，甚至是否在做服务的一个标志。医院应急药物品种不是很多，数量不是很大，除了公共卫生疫情突发事件，一般来说，可能出现短缺的且不可替代的品种就那么几种，每月的用量也有其规律性和周期性。

    医药商业公司很关心自身核心竞争力的建设。什么是医药商业的核心竞争力？就是服务。服务是一个非常泛泛的词汇，又不能清楚地阐述医药公司和竞争对手的差异。王永庆先生早年卖米，和竞争对手一样都是在为客人提供服务，彼此的核心竞争力也都是服务，但核心竞争力的差别就在于王永庆为客人提供了保姆式的服务。说具体点，客人想到的需求，他提前想到了；客人没有想到的，他也想到了，并且做到了。医药商业的核心竞争力之服务还有什么说不清楚、道不明白吗？鱼精蛋白短缺，你是借机发医难财，还是无动于衷，还是舍利取义，并且寻求亡羊补牢之道？