笔者以前接触过一个医药行业企业的老板，他和我聊了很长时间，谈的都是如何做大。如果代理更多的产品，如何扩大销售队伍、市场队伍，如何扩大终端覆盖率，如何从年经营额3个亿做到20个亿。期间谈了很多，最终问笔者，他的设想能否实现？问笔者怎样帮助他实现。 

笔者知道这家医药商业企业的经营情况：年度经营额3个多亿，净利润200多万元，销售人员12个人，仓储很小，没有完善的配送体系。区域独家代理品种7个，经营额1个多亿。

这3个多亿的经营额也是发展了七八年才实现的，其中2个多亿还不是主营产品获得的，而是通过流通产品、分销产品或其他商业分解产品实现的，这种非主营产品获利较低。这样一个小型商业企业快速发展难度很大，尤其是这个小型纯销商业基本没有市场功能，显示功能也比较低。怎样快速发展呢？尤其是区域独家代理的产品偏少，很难从上游或者制药企业获得区域独家代理品种。对于医药商业企业来说，区域独家经营产品偏少本身就供血不足，产品对医药商业企业来说就是血液、就是根本，获得产品的渠道如果非常窄，就很难发展起来。

结果笔者给这个商业企业老板几条建议：

一是放大采购能力，尽可能多获取区域独家产品经营权，尤其是专科类产品、耗材的区域独家经营权，并尽可能完成年度指标，从而提升毛利率。

二是构建自身的专业销售团队和市场队伍，针对获得区域独家经营权的产品进行专业化营销，为终端做更多的专业活动和促销活动，一次维护和扩大终端合作量。

三是向市场深度拓展，和市场较深层级的销售资源对接。因为同质化产品经营在短期扩大市场覆盖面难度很大，其他商业企业反击得比较厉害，而且产品丰富度不够，扩大市场其实是空话。

四是构建合规的仓储配送体系，获取区域内的指定配送权利，在获得指定配送利润的同时，获取更多的医院资源和政府资源。

五是仔细研究各类终端的实际需求，在可能的范围内提供解决方案，以期长期黏结终端客户。

六是整合市场内的自然人进入公司体系，这样既可以带来终端资源，又能带来产品资源，更能获得销售人才。

……

我当时一共提了十几条建议，后来这个老板基本都做了。期间，笔者帮助这个老板整合了 20多个区域独家产品，也介绍了一些他所在区域的自然人加入体系中，经过两年多，到了2015年年底，这家商业企业经营额已经达到10亿元。虽然还是规模小，但其目前的经营质量明显偏好，净利润一千多万。

后来这个老板又来到我的公司，看着很兴奋，觉得近两年经营成效不错，希望我再提供一些建议，但市场环境和政策环境变化了，笔者后来给的建议发生了很大变化。

其实并不是笔者的建议有多高深，很多建议其实是诸位医药商业企业都知道的，而是这个老板意识到一件事情：要脚踏实地的经营，不要好高骛远。所以，在医药商业企业做转型发展规划时，一定要根据自身的资源和能力做规划，不能脱离实际，更不要人云亦云。当然，最主要的还是要脚踏实地。

本文作者：史立臣，第三方医药服务体系麦斯康莱（公众号maxcolla）创始人。本文节选自史立臣新书《医药新营销》，本书即将出版，敬请关注。转载必须注明作者及出处。

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