“公司的决策速度太慢，不能快速应对市场。”“部门在预算方面自主权不够，完不成全年既定目标。”“作为经营部门，我们应该在预算指标的确定方面多讨价还价！”2012新的一年开始了，春节前夕，正是各大药企拟定各部门、各环节预算目标的重要时期，而在进行预算管理协调工作中，企业却常常遇到上述矛盾。

    预算管理，是医药企业为了实现经营目标，在一个时期内对内部的人、财、物进行统一调配和集中管理，并进行计划、协调、控制和业绩评价的一项重要制度。既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是企业的整体“作战方案”，还是到期奖惩、激励的标准。通常，它以企业的目标利润为预算目标，以销售前景为编制基础，并综合考虑市场环境和内部生产营销等因素。

    预算管理不只是财务部门的事，是综合的、全面的管理。根据企业经营所涉及的环节和组织架构所涵盖的范围。将药企分为生产型企业、销售型企业、零售型企业，以及集医药生产、销售、零售等于一体的综合集团型企业。针对这4种类型，分别探讨一下可以采用的预算管理模式。医药生产型企业的主要特点是计划性强，量化程度高。

    人员结构上，以技术研发人员为核心，亦需对基层员工进行计件或计时考核，很多时候工作任务不均等，但对管理要求严格，对预算的准确性和全面性要求也比较高。在市场经济竞争日趋激烈的新医改时代，创新是需要生产型药企不断求解的课题，因此，技术研发人员是医药企业管理和激励的重点，适宜采用全面预算管理，同时辅以滚动预算和作业预算等。

    全面预算建立在对市场预测基础之上，是随着市场的变化而不断进行反馈、适应和调整的管理体系，管理者应学会实时预测和判断市场的变化趋势，及时调整经营策略，并运用全面预算管理使整个企业与市场的变化趋势协调配合起来。总的来说，全面预算管理的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。应通过全面预算实现现代化管理，不断提升企业适应市场环境的能力和科学管理的水平。