2020年全球市场规模达1351亿美元，在全球十大最畅销药物榜单中拿下数个席位，当下没有人会质疑罕见病药的价值。
但在上世纪80年代，提出给全世界仅有5000人的戈谢病患者开发创新药，是极其疯狂的想法，罕见病药产业更是“天方夜谭”。
这样的制药生意风险极高，成本极大，即使产品成功上市，其数十万美元乃至上百万美元的定价，似乎也鲜有患者能够负担，高昂的定价，还容易被不明事理的舆论口诛笔伐，被斥为赚病人血汗钱的“奸商”。
但在1983年，一位在跨国药企已经做到高管的职业经理人，却选择投身于了罕见病药这项充满未知与风险的事业。
他放弃了自己的一半收入，前往马萨诸塞州(Massachusetts)的坎布里奇市(Cambridge)，成为了一家成立仅两年的初创生物制药公司的总裁。
在他担任总裁的28年间，这家公司由岌岌无名甚至挣扎于生死线上成长为一家巅峰时期年营收超过40亿美元，拥有14400名员工的《财富》500强公司，并作为领军企业带领罕见病药产业从无到有，成长为市场规模达1351亿美元的新兴制药领域。
《良知与勇气—一部眼光眼光卓著的CEO 亨利.特米尔的生物科技巨头炼成记，一场罕见病行业的开创史》是罕见病药巨头健赞传奇CEO、有着“罕见病药教父”之称的亨利·特米尔（Henri·Termeer）自传性回忆录。
健赞的诞生，源于技术人员和风投投资人的偏执，但健赞真正能够发展壮大并成长为全球瞩目的制药巨头，却有赖于非医药科班出身、学经管的亨利·特米尔的悉心耕耘。
亨利·特米尔出生于荷兰，有着丰富的经历，在荷兰皇家空军服役负责后勤管理的工作经历令他对经管产生了极大兴趣，并在服役结束后进入到鹿特丹伊拉斯姆斯大学学习经济学，在读书期间他帮助英国鞋履零售商诺维克实现了跨国订单和库存管理电脑化，之后他作为首批国际学生进入美国弗吉尼亚大学达顿商学院学习MBA课程，毕业后，亨利·特米尔进入到血液制品著名的跨国公司百特一路做到了百特海兰德公司的执行副总裁。
亨利·特米尔在商业管理上有着杰出才能，能够很好平衡商业、科学与社会之间的关系，亨利·特米尔在行业内更被称为“CEO的CEO”，曾经辅导过上百位医药领域的CEO，中国罕见病药上市公司北海康成的创始人薛群也是亨利·特米尔的“门徒”，他曾经担任曾任美国健赞公司高管及健赞中国区第一任总经理，深受特米尔的影响及启发。
尽管时过境迁，今天中国生物医药创投热潮与上世纪80年代美国的生物医药创投环境有很多不同之处，但是亨利·特米尔从0搭建一个全新的产业，平衡医药领域商业、社会与科学之间冲突的经验，对于仍在成长中的中国罕见病药产业及生物医药创业者而言，仍然有相当的参考价值。
平衡科学、社会与商业
健赞脱胎于科学狂想和风投基金支持，但能够最终立足成为一家受人尊敬的创新药企，有赖于亨利·特米尔的商业愿景，以及对科学、社会及商业等多维因素的平衡。
健赞最初诞生于一位大学肄业的年轻酶学家所做的工作。健赞的联合创始人亨利·布莱尔（Henry Blair)是一位自学成才的技术人员，受限于语言等原因，他没能接受大学教育，但通过旁听哈佛大学、塔夫茨大学的科学课程自学成才，之后他进入塔夫茨大学医学院新英格兰酶研究中心担任技术人员，负责中心的日常工作。
通过投标，亨利·布莱尔从美国国立卫生研究院实验室的罗斯科·布雷迪教授获得了一份合同，帮助布雷迪教授收集胎盘，并从中提取出一种酶，用于戈谢病”酶替代疗法”的研究。
在和布雷迪教授合作的过程中，亨利·布莱尔看到了戈谢病”酶替代疗法”的商机，希望将研究拓展到实验室之外的商业化应用，于是他找到了连续创业者谢里丹（谢里）·斯奈德寻求资金支持，斯奈德找来了风险投资人艾德·格拉斯迈耶投资，于1981年创立了健赞公司。
彼时，健赞公司不止有戈谢病”酶替代疗法”研发业务，更有从财务上具有战略意义的实验室产品业务：沃特曼化学公司（Whatman Chemical)和科赫光源（Koch Light)公司。
创立几个月后，健赞顺利完成了A轮融资，约翰·利特柴尔德和他的安宏资本国际成为了健赞的A轮投资人。
在那个生物科技如火如荼发展的上世纪80年代，基因泰克、安进等一大批明星Biotech不断涌现，健赞乘上了行业发展势头，但其内部却悄悄埋下了管理混乱的种子。
由一群桀骜不驯的科学家以及学法语的风险投资家斯奈德创立和管理，健赞的运作十分“浪漫”，内部没有建立规范的运作机制，充满了个人色彩。
在1983年，特米尔从贝恩资本挖来吉姆·舍布朗慕（Jim Sherblom）担任健赞CFO后，立刻发现了健赞内部管理上的诸多问题。
比如，经过内部审计，发现健赞的联合创始人斯奈德以公谋私，巧立名目，以给公司做宣传的名义，购买了一匹名为“健赞基因”的赛马，并把相关费用列入到了工资单项目上。
又比如，吉姆·舍布朗慕上班第一天，因为拖欠贷款，带着斯奈德去英国拜访银行家，寻求解决方案，而斯奈德一副吊儿郎当的样子，处处给谈判搞破坏。
种种问题的矛头，都指向了健赞的联合创始人、当时的董事长斯奈德，显然整个健赞的董事会也认识到了问题所在。
1985年12月5日，健赞的董事会最终做出决定，收回了斯奈德的实权，将其任命为健赞的非执行董事长，与此同时，任命亨利·特米尔为健赞的总裁兼CEO。
亨利·特米尔对健赞的全权掌握，使得健赞内部运营管理更加平衡稳健，也更透明清晰，叠加政策改革带来的时代红利，健赞开始走入发展快车道。
个人奋斗乘风时代进程
有一位长者曾经说过:一个人的成功,要靠个人的奋斗,当然历史的进程也是很重要的!”
而健赞的成功，无疑也是亨利·特米尔个人奋斗与历史进程叠加产生的结果。
同样置身于上世纪70年代那波生物科技创业浪潮中，健赞在特米尔的掌舵下，与安进、基因泰克等公司十分不同，后者更依赖于对科学发现的激情和企业家精神实现业务开拓，而健赞更多是将科学视作为生意的工具，会采用不同类型的技术、业务架构和不同的科学。
事实上，健赞这样的管理风格，与特米尔在百特的职业经历有很大关系。
上世纪70年代的生科创业潮中，业界习惯于将包括特米尔在内的这群从百特出来创业的高管称为“百特男孩”，他们身上的共同特征是更加像“生意人”，更重视对商业、科学及社会等多个维度因素的平衡。
尽管特米尔在加入健赞之前并没有接触过罕见病药，却有着丰富的管理类似业务的实际经验。
此前，特米尔曾担任百特海兰德的执行副总裁，负责在美国市场推广一种用于A型血友病患者治疗的第二代创新产品Autoplex-T，它是一种针对凝血因子Ⅷ抑制剂。
所有A型血友病患者中大约10%有凝血因子Ⅷ抑制因子，患者数量相当稀少，已经类似于罕见病，而患者的年均费用当时高达5万美元，但是因为该产品在临床上对患者而言急需，卖得非常不错，是百特在德国最重要的产品之一，也是百特海兰德在全球范围内最重要的血友病产品之一。
正是在管理和推广Autoplex-T的过程中，特米尔积累了日后为健赞打造罕见病商业模式的关键经验：他学会了与监管部门沟通和建立联系的重要性，因为他们负责审批产品；他学到了一种罕见疾病救命药的价值；他学到了以患者为中心，不只将患者放在诊疗的中心位置，也要将其放在产品临床研发中心位置的重要性；他认识到了医生在制药商业模式中的重要性；他证明了支付方（不管是政府机构还是私人机构）都会为有价值的药物提供报销。
个人奋斗之外，健赞的诞生也恰逢其时。1983年1月1日，《孤儿药法案》（Orphan Drug Act)在得到国会批准和罗纳德·里根（Ronald Reagan)总统签字后正式落地成为法律。
由于这一里程碑性质法案的签署，孤儿药法律概念最终成形，定义为用于治疗在美国国内患者数量不足20万人的疾病的药物。
尤其值得注意的是，该法案对开发孤儿药提供了一系列政策优惠和激励。比如，一旦孤儿药获得批准上市，企业将会享受7年的市场独占期，其他任何企业不得在此期间销售与其竞争的药物。与此同时，法案提供很大的税收优惠，能使得创新药企能够将开发孤儿药的临床试验费用降低一半。
1984年1月1日，《孤儿药法案》开始落地生效，这距离特米尔加入健赞公司只隔了大约75天。
在时代浪潮和特米尔的个人经验推动之下，健赞成为了这一波罕见病药产业革命引领风潮的排头黑马。
在经过一系列与FDA的沟通合作、一系列临床试验推进后，1991年4月，健赞的首个罕见病药“西利酶”成功获得FDA批准上市，在健赞成功的鼓舞之下，包括囊性纤维化、法布里病、蓬佩病等一系列罕见病领域的创新药也迎来了研发热潮。
把患者放在第一位
健赞能够成功上市罕见病药，已经实属不易，但对于罕见病药这种患者人数如此之少的疾病，如何构建商业模式？如何在定价数十万美元甚至数百万美元的情况下，取得商业上的成功，是更大的挑战。
而特米尔给健赞开出的解决方案是，始终将患者放在第一位。
健赞内部建立了独特的销售商业模式，他们的销售代表在内部被称为“临床科学合伙人”，这些代表对患者事无巨细的进行深耕，可以和患者交谈三四个小时，来给患者普及相关罕见病的信息，并提供帮助，同时绞尽脑子，突破传统思维把创新疗法带给医生、医护工作者和患者。
与此同时，销售代表非常熟悉保险公司、罕见病慈善基金会各种政策和条款，据罕见病患者的利益和需求力争，帮助患者获得最好的医疗解决方案。
在特米尔眼中，销售代表的角色并不是完成冰冷的数字销售目标，而是成为患者的生命线。
尤其值得注意的是，健赞在发展中国家的业务拓展方式，也是以患者利益为核心纽带。
针对那些无力负担罕见病药高昂费用，政府医保不愿意报销费用，但又急需救治的发展中国家的罕见病药患者，健赞的原则是以患者为先，提供救治。
特米尔给团队的口头禅总是“这是你的责任”——说：“这是你的工作。我承诺给你供药。”
但特米尔的风格是实用主义的，而不是理想主义的，健赞在进入发展中国家，总会与政府据理力争，寻求罕见病药医保报销的机会。
比如，健赞的“西利酶”首次进入巴西时，更多是慈善援助性质的，健赞帮助一位巴西医生维瓦尔第救治了一位患有戈谢病的小男孩。
随后，维瓦尔第经过调查发现巴西是全球戈谢病患者最为集中的国家，他以医生身份给巴西卫生部长写信，成功获得官方认可给戈谢病提供医保报销，这个报销合同，经受了巴西三个不同政党、多个卫生部长、不同总统轮换的考验。
维瓦尔第之后加入健赞，成为健赞巴西的创始成员，之后健赞在其领导下成功进入到16个拉丁美洲国家。
特米尔更是将这种以患者为先，先提供救助的理念体系化，在1998年建立了健赞“戈谢病全球倡议”，并于1999年与世界健康基金会建立联系，达成合作在5年时间内为17个国家200多位戈谢病患者提供罕见病药，这种慈善合作模式在后面健赞的国际化中也提供了帮助。
而对于外界对于罕见病药高价的批评，特米尔也从不回避，而是力陈罕见病药开发的耗时、复杂及昂贵，投资上的成本，患者数量有限造成商业模式的特殊性，以此说明定价高的合理性。
事实上，健赞也扛住了诸如克林顿医改等的对于药价上的压力和攻讦，年销售额一度达到40亿美元。
但健赞发展也并非一番风顺，它并未像吉利德、安进那样成长为至今仍然独立生长的Biopharma，而是遗憾被赛诺菲收入囊中。
本期魔方充电未完待续，下一期我们将深扒健赞因一个小小失误陷入困局，被赛诺菲收购的故事，这中间的问题和教训十分值得中国的Biotech创业者和投资人警醒和反思。
附：亨利·特米尔的12条原则
1.患者永远排在首位
2.褒扬创新，尤其当它能挽救生命时
3.承担责任；诚信经营；把失败当作是自己的责任，对此负责
4.与人才一起承担风险，给他们提供挑战，让他们独立去做，不要畏惧失败
5.学会战略思维，而不是战略规划
6.分秒必争
7.反对官僚主义，容忍模糊
8.表彰“英雄”，尤其那些以行动改善患者生活的人
9.不要轻易放弃你的第一个项目和计划
10.财务上稳健，量入为出
11.活在当下
12.相信一切皆有可能
